đȘ Fondateur@scale, Les 4 transformations, Le paradoxe du fondateur, TikTok x Twitter, Tweet de VCs...#8
Hello les Insiders !
DĂ©jĂ la Newsletter N°8 đ€
La semaine prochaine je vais faire un break, dans le sud-est, avec ma famille et les copains, petite semaine de presque vacances đ
La newsletter fĂ©dĂšre dĂ©jĂ 578 membres. JâespĂšre vraiment que ce groupe deviendra une vraie communautĂ© et pas simplement une audience. Si vous avez des envies de faire des choses, rencontrer les autres membres, ou profiter des insights de chacun, nâhĂ©sitez Ă me faire vos retours et rĂ©pondre au questionnaire đ
Jâaimerais avoir vos retours sur ces 8 premiĂšres newsletters. Ăa vous a plu ?
Jâai crĂ©Ă© un petit questionnaire qui mâaidera Ă mieux construire les prochains Ă©pisodes et surtout mieux vous connaĂźtre.
Je vais aussi organiser un live, pour que lâon puisse Ă©changer sur les points soulevĂ©s par les newsletters. Je serais Ă votre disposition Mardi 25 aoĂ»t Ă 13h đïž :
Si vous avez des questions urgentes, nâhĂ©sitez pas Ă me contacter : julien@mighty9.co
Ce qui a passionnĂ© les VCs ces derniers jours đ
Romain Vidal - CapHorn Invest
Romain mâa partagĂ© la semaine dernier lâinterview de Charlie Songhurst, qui est investisseur dans 480 startups et ex-stratĂ©giste chez Microsoft.
Je cite Romain : âPodcast de malade mental !â đ
Tellement de sujets traitĂ©s et de rĂ©flexions qui sont autant de nourriture intellectuelle pour stimuler les fondateurs de startups. Impossible de rĂ©sumer toute lâinterview, mais Charlie est fascinant lorsquâil parle du concept de stack ranking, slow-recrutement, de founder-market-fit, de dopamine-investissement-thesis, les business complex-unsexy, les remote-organisations, ou de la diffĂ©rence de mentalitĂ© dâinvestissement entre la cĂŽte est et ouest đșđž.
Cependant jâai extrait les sujets qui mâont le plus parlĂ©, particuliĂšrement les sujets sur erreurs classiques des startups pour arriver au sommet. Des sujets que je vais rĂ©utiliser pour coacher les startups avec qui je travaille.
Une startup a plus de chances de se planter, que dâavoir une trajectoire de licorne. Elle Ă©choue souvent Ă franchir le cap dâĂ©tapes stratĂ©giques dans son dĂ©veloppement. Charlie nous prĂ©sente quelles sont toujours les mĂȘmes erreurs que les entrepreneurs font, Ă chacune de ces Ă©tapes stratĂ©giques :
Au dĂ©but de lâaventure, Ă lâĂ©tape pre-seed / seed, le signe avant-coureur dâun Ă©chec est le manque de productivitĂ© de lâĂ©quipe fondatrice. Les actions quâelle mĂšne nâont pas dâimpacts significatifs. Rien ne prouve que la startup avance dans le bon sens. La consĂ©quence câest quâelle nâarrive pas Ă convaincre assez dâinvestisseurs pour les aider Ă survivre financiĂšrement. Rares sont celles qui deviennent des Bootstraps.
AprĂšs cette Ă©tape, la startup doit prouver quâelle a trouvĂ© un vrai product-market-fit. Sans cet Ă©lĂ©ment, pas de series A. Charlie compare lâentrepreneur Ă un chercheur dâor, qui doit trouver un gros filon, pour ensuite convaincre des financeurs, pour lâaider Ă exploiter le filon. Il considĂšre quâĂ cette Ă©tape, la chance est un facteur important, comme pour les chercheurs dâor.
Pour atteindre la series B, on revient Ă la question de productivitĂ© des Ă©quipes, mais pas au niveau des entrepreneurs eux-mĂȘmes, mais Ă leur capacitĂ© de management, et rĂ©ussir Ă bien faire travailler les talents ensemble dans leur startup. Est-ce que les fondateurs peuvent âscalerâ au rĂŽle de manager ? Peuvent-ils mettre en place des techniques de management qui fonctionnent ? Qui permet de gĂ©nĂ©rer une bonne productivitĂ© ? Car le problĂšme n°1 Ă cette Ă©tape, et les suivantes, est la perte de productivitĂ© qui est induite par grossir lâĂ©quipe, et le niveau de politique qui sâinstalle dans la startup. Paradoxalement une petite Ă©quipe de 10 personnes peut produire souvent plus quâune Ă©quipe de 100 personnes. Ă cette Ă©tape, l'important est de savoir combattre la malĂ©diction de la perte de productivitĂ©, en mettant en place le bon environnement de travail.
Aux Ă©tapes dâaprĂšs, series C, D, EâŠ, lâerreur rĂ©currente est de ne pas arriver Ă transformer la startup en une sorte dâinstitution. Est-ce que la startup peut rĂ©pĂ©ter des processus quâelle a dĂ©veloppĂ©s Ă lâĂ©chelle, lorsque la vitesse de croisiĂšre est extrĂȘmement rapide ? Peut-elle ĂȘtre capable de discuter avec un nombre croissant de stakeholders, en dehors de la sphĂšre entrepreneuriale, comme des financiers plus classiques, ou dâautres institutions comme les administrations ? Peut-elle crĂ©er des dĂ©partements solides pour gĂ©rer les problĂšmes croissants de RH, finance, lĂ©gal⊠?
Sur la phase Series A, B, C, DâŠ, lorsque la startup doit constituer une Ă©quipe de management, avec des talents plus sĂ©niors, des C-levels, lâerreur est de mal gĂ©rer la politique qui sâinstalle, et qui sape la productivitĂ©. Ces C-levels, en mĂȘme temps quâils apportent une capacitĂ© Ă pouvoir dĂ©lĂ©guer, ils apportent aussi le poison de la politique interne. Ils sont capables de gĂ©rer des sujets complexes et ils sont aussi trĂšs bons Ă gĂ©rer les tensions de pouvoir Ă lâintĂ©rieur de lâorganisation, voir de les amplifier en fonction de leur intĂ©rĂȘt. Ainsi, de bons fondateurs doivent ĂȘtre capables Ă cette Ă©tape, dâamortir ces jeux de politique, dĂ©samorcer les guerres internes, pour quâelles ne prennent pas plus de 25% du temps des C-level. Ă cette Ă©tape, ce qui tue une startup, est lâimpossibilitĂ© Ă gĂ©rer cette politique.
Cette capacitĂ© de passer avec succĂšs chaque Ă©tape et de gĂ©rer le politique interne âat scaleâ, et rarement les deux compĂ©tences que possĂšdent les fondateurs en mĂȘme temps. Câest soit lâune, soit lâautre. Câest un vrai paradoxe dans le monde des startups. Souvent un fondateur a la capacitĂ© de lancer un projet, dâĂȘtre productif avec une petite Ă©quipe, de fĂ©dĂ©rer du monde autour du projet, et de crĂ©er un momentum puissant. Par contre il nâa peut-ĂȘtre pas appĂ©tence pour ce qui vient aprĂšs. Câest pour cela quâun top fondateur doit avoir une grosse âlearning-curveâ, une grosse passion pour le sujet quâil traite et surtout quâil est conscient en amont des transformations par lesquelles il doit passer.
En complĂ©ment, Charlie nous rappelle quâil y a plus de vertus Ă Ă©tudier les Ă©checs que les succĂšs des startups. Que les fondateurs Ă succĂšs, comme les frĂšres Collison (Stripe), Zuckerberg et Bezos, qui ont en plus des attributs citĂ©s plus haut, la capacitĂ© Ă rester en âvieâ malgrĂ© les tempĂȘtes, et ne pas faire les erreurs mortelles que les autres ont faites, quitte Ă ĂȘtre dur et dĂ©sagrĂ©able, comme trĂšs tĂŽt dans lâaventure dâune startup, devoir rapidement se sĂ©parer dâun recrutement ratĂ©. La clĂ© pour sâamĂ©liorer est de rester dans le game le plus longtemps possible, pour arriver Ă sâamĂ©liorer et apprendre de ses erreurs : Ăviter les erreurs mortelles.
âItâs not the good soldiers that become veterans, itâs the lucky soldiers that become veterans, but veterans are the good soldiers. Stay alive till you get goodâ
La big story đ
Lâaffaire TikTok continue. Twitter est le dernier Ă rejoindre le casting pour la bataille pour TikTok USA.
La saga visant à maintenir TikTok USA sous contrÎle américain, devient de plus en plus compliquée, la société étant déjà confrontée à un manque de temps, imposé par le président Trump, et un rachat presque préempté par Microsoft.
L'intĂ©rĂȘt de Twitter est un aveu tacite qu'il n'aurait pas dĂ» Ă©chouer avec Vine, lâapplication de vidĂ©o, popularisĂ© en France par JĂ©rĂŽme Jarre. Vine Ă©tait considĂ©rĂ© comme le prĂ©curseur de TikTok (comme quoi le timing et le design sont clĂ©s). Twitter a fermĂ© l'application en 2017.
Twitter a acquis un certain nombre de startups au fil des annĂ©es. Lâobjectif Ă©tait dâacquĂ©rir leurs produits et leur technologie, et les autres pour assimiler des employĂ©s talentueux.
Les acquisitions de Twitter :
Vine en 2012, l'application de crĂ©ation de vidĂ©os en boucle de 7 secondes, a explosĂ© en popularitĂ© et a crĂ©Ă© une gĂ©nĂ©ration de stars de la vidĂ©o. Cependant, la sociĂ©tĂ© nâa pas compris comment aider ces utilisateurs Ă monĂ©tiser leur popularitĂ©, ils ont fui vers d'autres services et Twitter a fermĂ© l'application en 2017.
We Are Hunted discrĂštement acquis par Twitter en 2012. MalgrĂ© lâavoir rĂ©orientĂ©e en une application de dĂ©couverte musicale a fermĂ© l'application en 2014.
Periscope đșđž acquis en 2015 qui est devenu la rĂ©ponse de Twitter Ă l'application de streaming vidĂ©o en direct Meerkat, qui avait explosĂ© en popularitĂ© pendant SXSW. Bien que l'application soit toujours disponible, elle n'est plus aussi populaire.
TweetDeck đŹđ§ un tableau de bord pour connecter ses rĂ©seaux sociaux. Toujours disponible, mais a perdu sa popularitĂ©.
Le prix de TikTok pourrait atteindre $30Md et la capitalisation boursiĂšre de Twitter est d'environ $30Md đ€
Les fonds levés par les VCs
La Famiglia đȘđș, a levĂ© son deuxiĂšme fonds seed de âŹ50M, pour investir en Europe et bien sĂ»r en France. Ils ont dans leur portfolio Agricool đ«đ·. Leur liste de LPs est assez impressionnante : Mittal, Pictet, Oetker, Hymer et Swarovski, ainsi que des stars de la scĂšne startup comme Skype et Niklas Zennström d'Atomico, Alex Chesterman de Zoopla et Cazoo, Hanno Renner de Personio, et les familles derriĂšre les entreprises de mode Adidas et Valentino đȘ
Les investissements VCs qui ont marquĂ© ces derniers jours đ·
Epic Games đșđž, le dĂ©veloppeur du blockbuster Fortnite đź a levĂ© $1,78Md Ă une valo de $17,3Md. Les investissements sont Sony, Baillie Gifford, BlackRock, Fidelity, Lightspeed Venture Partners, la caisse de retraite de l'Ontario, David Tepper, T. Rowe Price et KKR.
Infermedica đ”đ± đȘđș, une startup polonaise dans la e-santĂ©, a levĂ© $10,3M en sĂ©ries A, avec ERBD, Heal Capital, Karma Ventures, Inovo Venture Partners et Dreamit Ventures.
Les derniĂšres sorties (EXIT) đ”
Uber đșđž a rachetĂ© Autocab đŹđ§, une sociĂ©tĂ© britannique de taxis et de voitures de location privĂ©es.
Zynga đșđž a rachetĂ© 80% dans Rollic đčđ·, un dĂ©veloppeur de jeux mobiles, basĂ© Ă Istanbul, pour $168M đ
Les Tweet des VCs
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Je vous souhaite une excellente journée à toutes et à tous !
Julien đ