Hello les Insiders !
Letâs go dans cette Ă©dition n°10 et hĂąte de vous faire dĂ©couvrir les nouveaux sujets !!!
Ce qui a passionnĂ© les VCs ces derniers jours đ
David Sacks - Craft Ventures đșđž
Lorsquâun VC fait une analogie avec le sport et parle de basketball đ, alors je ne peux quâĂ©tudier le message quâil veut nous faire passer. Et si ça vient de David Sacks, alors câest la prioritĂ© n°1. Car David est un top-tier VC aux USA, qui a Ă©tĂ© un entrepreneur Ă succĂšs, issue de la Paypal Mafia, qui comme les autres membres de cette mafia, a rĂ©ussi le tour de force, suite Ă lâaventure Paypal, de crĂ©er une licorne đŠ : Yammer
Comme je le faisais remarquer dans la prĂ©cĂ©dente Ă©dition de la newsletter, Ă la diffĂ©rence du sport qui est trĂšs visible, âmonter une startup ⊠est un monde qui est invisible et thĂ©oriqueâ. Faire le parallĂšle avec le sport nous permet un ancrage dans une rĂ©alitĂ© plus tangible.
Ainsi lâanalyse de David dans cet article âBe Like Mike: What Founders Can Learn from The Last Danceâ est une mine dâor pour se crĂ©er un framework mental pour nourrir son ambition et renforcer sa stratĂ©gie, et donc augmenter ses chances pour entrer dans le VC-game.
Parmi les 11 points que David dĂ©veloppe, voici ce qui a attirĂ© mon attention et les conclusions que jâen tire au regard des 247 startups que jâai aidĂ© et observĂ© depuis 2013 :
Trop souvent les startups sont auto-centrĂ©es. Elles nâont pas la possibilitĂ© de se comparer avec les autres. Elles crĂ©ent une espĂšce de conditionnement mental qui ne leur permet pas de se remettre en cause, liĂ©e Ă la culture du pitch et la mĂ©diatisation du monde des startups. Elles se voient trop comme des super-hĂ©ros, et se masquent la rĂ©alitĂ© de cette industrie, qui est super exigeante. Le pitch leur monte au nez. Lâeffet collatĂ©ral de ça est que lorsque les premiĂšres difficultĂ©s arrivent, la tendance est Ă baisser les bras, ou trouver un chemin de traverse : âSi je ne suis pas VC compatible, alors jâirai chercher dâautres investisseurs !â. Câest la oĂč cette sĂ©rie fait du bien, car elle prĂ©sente tous les dĂ©boires de Michael Jordan, au dĂ©but de sa carriĂšre, lorsquâĂ lâuniversitĂ© il nâa pas Ă©tĂ© sĂ©lectionnĂ© pour faire partie de lâĂ©quipe, il a utilisĂ© sa frustration pour sâentrainer comme un malade et Ă©lever son jeu. Il nâa pas dit âles VCs sont des cons, ils ne me comprennent pasâ. Il nâa pas refait sa deck, ou crĂ©Ă© une nouvelle stratĂ©gie, voire un business plan, il est retournĂ© sur le terrain pour exĂ©cuter comme une machine et itĂ©rer sur le dĂ©veloppement de son jeu.
âDonât brood over the passes. If you want to be great, focus on proving it on the court â with your performance.â
Une des obsessions des VCs est la constitution par les entrepreneurs dâune top Ă©quipe. Leur plus grosse inquiĂ©tude est la capacitĂ© des fondateurs Ă bien sâentourer. Dâailleurs le premier support proposĂ© par les VCs post-investissement est le recrutement. Cependant cette notion de âbon recrutementâ est floue, car ces tops talents ne sont pas visibles. Qui connaĂźt les tops talents recrutĂ©s par Alan, Swile, Algolia, Voodoo, Dashlane ou API.video (les fameux top dĂ©veloppeurs de chez Netflix) ? Personne ! On connaĂźt les fondateurs, mais pas ceux qui constituent leur garde rapprochĂ©e, comme Jordan avec Pipen et Rodman. Ce parallĂšle fait sortir du champ business, pour envisager le recrutement de maniĂšre plus appropriĂ©e et donc Ă©viter les erreurs classiques du recrutement basĂ©es sur le CV. Recruter un top talent câest avant tout sĂ©lectionner quelquâun qui a un gros niveau sur le terrain, et non quelquâun qui est passĂ© par des bonnes Ă©quipes auparavant (McKinsey, Polytechnique, GoogleâŠ). On prend le temps de le voir jouer et donc construire une relation. Ăa prend du temps, donc il faut les cibler le plus rapidement possible dans son parcours.
âAdding a missing piece of talent is often the big unlock for doing something great.â
Lorsque lâon monte une Ă©quipe, la question est comment faire pour quâelle fasse corps ? Comment faire pour que ces talents jouent en Ă©quipe et dĂ©passent leur talent naturel ? Dans le business on voit cette question collective au travers de mĂ©thodes de management, comme les OKR ou lâagilitĂ©. Mais rarement on discute de comment les fondateurs ont adaptĂ© ces pratiques, et comment ils ont crĂ©Ă© leur propre systĂšme de jeu. Lâexemple du systĂšme en triangle mis en place par Phil Jackson (le coach) est trĂšs parlant et jâespĂšre va inspirer les futurs gĂ©nĂ©rations pour inventer leur propre systĂšme, et trouver des idĂ©es dans des disciplines autre que le business, car trop thĂ©orique.
âTo win big, founders need to surround themselves with other greats and role players, working in a system that brings out the best in everyone.â
Dans ses 11 points, David nous parle du cas de Dennis Rodman. Comme le fait remarquer Zach Coelius dans le podcast âTwenty Minutes VCâ (25:54), pour avoir des rĂ©sultats exceptionnels, donc des rĂ©sultats âanormauxâ, on ne peut pas avoir une vie normale (working life balance), comme les autres, on doit donc travailler de façon anormale, pas habituelle, ou ne pas faire comme les autres. Ce qui renvoie vers la dose dâexcentricitĂ© que vous ĂȘtes prĂȘts Ă intĂ©grer dans ses pratiques, qui est souvent apportĂ©e par lâintĂ©gration de talents atypiques, donc pas forcement de beau CV ou de âsmooth talkerâ. On doit ĂȘtre prĂȘt Ă engager des talents qui ne rassurent pas, car non consensuels, ou âpropres sur eux-mĂȘmeâ. Tant quâils jouent collectifs et apportent cette dose de âje ne sais quoiâ, qui projette la startup dans une autre dimension et boost la sĂ©rendipitĂ© des idĂ©es, ce genre de talents sont des mines dâor inexploitĂ©es ! Je faisais cette remarque dans un de mes derniers articles sur le service client, pourquoi personne ne recrute de talents venant de lâindustrie de lâhospitalitĂ© ?
âThe genius of Phil Jackson was knowing how to manage the personalities and giving Dennis the room he needed while cultivating the loyalty that would pay off on game day.â
Cette remarque est vraie pour les startups et surtout les VCs. Trop souvent lors de recrutements on voit apparaitre le syndrome âIBMâ dans le dernier choix (
"Nobody Gets Fired For Buying IBM"). Les profils âMcKinseyâ ou âGoogleâ ne sont pas obligatoirement les meilleurs choix si lâon veut se singulariser et travailler avec des entrepreneurs singuliers.
Black Bartlett - OpenView Venture Partners
âweâre witnessing the rise of the end userâ
Beaucoup de contenus crĂ©Ă©s par les VCs sont des contenus marketing pour montrer une expertise, bĂątir une rĂ©putation. Dans ces contenus âles VCs parlent aux VCsâ. Ils dĂ©battent de façons asynchrones avec leurs pairs. Posent leur idĂ©e. DĂ©cryptent les tendances. Et se construisent des thĂšses pour mieux apprĂ©hender le marchĂ©.
Depuis que je suis dans cette industrie je vois apparaitre des termes qui forgent des concepts souvent galvaudĂ©s par la suite, ils sont les prĂ©mices de nouvelles formes de pensĂ©es. Ces termes proposent de regarder la mĂȘme chose, mais sous un autre angle. Ils sont souvent la source de nouveau framework pour analyser les startups.
Les VCs parlent (surtout aux USA đșđž) de plus en plus de PLG : Product-Led Growth.
Voici comment Blake Bartlett dĂ©finit le terme dans son dernier article âWhat is Product Led Growth? How to Build a Software Company in the End User Eraâ
âProduct-Led Growth is a go-to-market strategy that relies on using your product as the main vehicle to acquire, activate, and retain customers.â
Une startup PLG est un modĂšle particulier dans la sphĂšre des produits SaaS. LâintĂ©rĂȘt de les distinguer des autres types de modĂšle SaaS, a pour effet de mettre en avant leur caractĂšre unique en matiĂšre dâacquisition de clients.
LâidĂ©e gĂ©nĂ©rale derriĂšre le modĂšle PLG est que lâutilisateur final est souvent lâavocat Ă lâintĂ©rieur dâune organisation, qui fait pression pour que les dĂ©cisionnaires acceptent de gĂ©nĂ©raliser lâusage du produit Ă toute lâorganisation.
Cette façon de voir les choses, au travers du concept PLG, est en fait une réalité qui existe depuis plus de 10 ans. Parmi les précurseurs, il y a Dropbox mais le plus connu est Slack.
Lorsque lâon construit un produit B2B SaaS directement pensĂ©, depuis le dĂ©part, pour les end-users, alors la catĂ©gorie PLG est une vraie opportunitĂ©. Car il apporte une nouvelle inspiration et de nouveaux Ă©clairages pour repenser son go-to-market.
De plus, avec cette histoire du COVID, cette tendance va sâaccĂ©lĂ©rer, car les dĂ©cisionnaires dans les boĂźtes les plus digitalisĂ©s, vont de plus en plus Ă©couter leurs collaborateurs pour mieux comprendre quels sont les outils les plus appropriĂ©s. En parallĂšle, avec le travail Ă distance, les collaborateurs vont avoir un plus gros pouvoir de nĂ©gociation et dâinfluence pour choisir leurs outils de prĂ©dilection.
Ce qui est important de retenir de cet article, câest les startups qui sont calibrĂ©es comme des PLG, doivent revoir leur mĂ©thode dâacquisition et ne pas faire lâerreur dâappliquer un framework qui nâest pas appropriĂ©. Je pense les playbooks bien rodĂ©s du monde du SaaS B2B, qui focus leur attention sur le C-level qui est supposĂ©e prendre la dĂ©cision, avec des techniques dâinbound marketing and des sales demo meeting. Pour les PLG le playbook est tout autre.
Je vous laisse dĂ©couvrir tout cela directement dans lâarticle de Brett. Lâarticle est super simple Ă lire, rĂ©galez-vous les mais đ€ :
Alexandre Dewez - Idinvest
Une nouvelle fois Alexandre a fait fort avec son analyse de la startup Voodoo đȘ. Une âmaster pieceâ dâinsights pour comprendre ce phĂ©nomĂšne dans le gaming, et donc inspirer les entrepreneurs pour nourrir leur ambition đź đŠ
Ce qui est top dans cet article câest de voir comment un VC analyse une startup. MĂȘme si Voodoo est assez mature pour proposer des points dâanalyses bien prĂ©cis et tangibles, on peut tout de mĂȘme tirer des apprentissages pour les startups plus early-stage :
Tout dâabord cette analyse de Voodoo nous montre que les VCs cherchent des âcategory leaderâ. Ils admirent ceux qui y arrivent Ă tracer cette trajectoire presque impossible. Ils admirent encore plus ceux qui en crĂ©ent une nouvelle. Ainsi lorsque lâon est entrepreneur, et que lâon veut entrer dans le VC-game, il faut avoir lâambition de devenir un âcategory leaderâ et si il faut la crĂ©er, alors machine en avant toute ! Voodoo lâa fait dans le monde du hypercasual gaming et les chiffres sont impressionnants :
Grew sales from âŹ1.1m in 2016 to âŹ71m in 2017, âŹ325m in 2018 (358% YoY) and âŹ360m in 2019 (+10.9% YoY)
Les VCs aussi recherchent dans une startup la capacitĂ© Ă rapidement dĂ©ployer un plan de bataille. Beaucoup dâentrepreneurs pensent aller vite, mais ont des difficultĂ©s Ă se comparer. Souvent ils se trompent. LâexĂ©cution de Voodoo est impressionnante, une production de jeux en mode industriel. Ce niveau de production peut servir de benchmark et dâune source dâinspiration pour se motiver Ă aller plus vite, et ĂȘtre plus radical. En tout cas ce genre de startup relĂšve le niveau dâexigence des VCs en terme dâexĂ©cution : âsi Voodoo lâa fait, pourquoi pas vous ?â
MalgrĂ© certains errances au dĂ©but, avec deux jeux qui nâont pas trouvĂ© leur public, sur une pĂ©riode de 4 ans, les fondateurs de Voodoo ont trouvĂ© une formule qui marche, un edge diabolique avec la formule : Snackable, Youtubable, Straightforward, Not punitive, Innovative but not that much. Trop souvent je rencontre des entrepreneurs qui nâont pas encore trouvĂ© leur edge pour conquĂ©rir leur marchĂ©. Il est primordial dâen trouver un et prouver quâil fonctionne. Sans maitriser cet Ă©lĂ©ment, pas de VC-game, mĂȘme en Seed. Les VCs se dĂ©lectent lorsquâils rencontrent une startup qui en possĂšde un. Quel est le vĂŽtre ?
Finalement on observera Ă la fin de cette analyse comment un VC peut-ĂȘtre bipolaire. Il montre beaucoup dâenthousiasme devant ce que la startup a rĂ©alisĂ©, et dans le cas de Voodoo ça fait rĂȘver. Mais malgrĂ© cet enthousiasme un VC va obligatoirement challenger les futures opportunitĂ©s et chercher la petite bĂȘte qui pourrait faire dĂ©railler une aussi belle trajectoire. Par exemple lâenvironnement concurrentiel et en parallĂšle les barriĂšres Ă lâentrĂ©e, qui est un gros point faible de Voodoo. Mais aussi les effets de bord liĂ©s Ă la concurrence, comme la tension pour faire des partenariats avec les dĂ©veloppeurs de jeu. Ou un modĂšle de monĂ©tisation qui gĂ©nĂšre une grosse friction pour lâutilisateur, comme la pub intrusive.
Une analyse de startup doit finir toujours sur une note optimiste, et comme disent les VCs : âil ne faut pas oublier les potentiels up-sides, qui peuvent vous faire rater des Uber, AirBnB ou Stripeâ. Dans le cas de Voodoo, entrer dans le giron de Tencent est une chose trĂšs excitante. Les fondateurs ont montrĂ© une capacitĂ© dâexĂ©cution hors norme, une learning curve de malade et une ambition sans frontiĂšre. Ils sont de vrais passionnĂ©s du gaming. Donc si les Ă©toiles sâalignent, ils reproduiront la magie Voodoo des premiers jours. Avec le nom quâils portent, on peut sâattendre Ă ĂȘtre surpris une fois de plus đ§ââïž.
Les investissements VCs qui ont marquĂ© ces derniers jours đž
Amie đ©đȘ, une application de productivitĂ© qui combine l'agenda et un gestionnaire de tĂąches en un seul endroit, lancĂ© par Dennis MĂŒller ĂągĂ©e de 23 ans, a levĂ©e âŹ1,2M avec Creandum. Cela fait de Dennis le plus jeune fondateur que Creandum a soutenu Ă ce jour, aprĂšs Daniel Ek, le fondateur de Spotify, qui Ă©tait ĂągĂ© de 25 ans lorsque ce VC l'a soutenu.
Les derniĂšres sorties (EXIT) đ”
The Hut Group đŹđ§ prĂ©pare une introduction en bourse Ă Londres qui la valoriserait Ă environ ÂŁ4,5Md. ParlĂ© de la startup The Hut Group đŹđ§ est un vrai honneur pour moi. The Hut Group a bercĂ© mes dĂ©buts dans le monde des startups Ă Londres en 2009. Câest lâĂ©quivalent en France des pionniers de lâentrepreneuriat online quâĂ©taient PriceMinister ou VentesPrivĂ©es : une institution super respectĂ©e. Tout le monde en parlait Ă lâĂ©poque, dans les premiĂšres confĂ©rences (GeekNrolla) et les magazines comme Wired UK, et leur croissance Ă©tait impressionnante. Leur modĂšle nâest pas conventionnel, car The Hut Group est en fait un groupe multi-marques, construit Ă coup dâune 15aines dâacquisitions. Lâhistoire serait trop longue Ă aborder ici, mais elle vaut le coup dâĂȘtre racontĂ©e. Balderton va ĂȘtre content avec cette exit đ
Palantir đșđž la startup qui fait peur đ, qui ne le fait pas en âscredâ comme les GAFAM et autres startup âthat want ot make the world a better placeâ, est vraiment sĂ©rieuse sur son introduction en bourse (je lis en ce moment Anand Giridharadas, pardonnez moi đ). Pour en savoir plus je vous recommande cet article de Matt Turck, qui analyse le S1 de Palantir : Quick S-1 Teardown: Palantir
Les fonds levĂ©s par les VCs đČ
Draper Associates đșđž a clĂŽturĂ© un premier tour de $82M pour son sixiĂšme fonds, qui a terme passera Ă $180M.
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Je vous souhaite une excellente journée à toutes et à tous !
Julien đ
Excellent ! des idĂ©es de PLG françaises ? Jâen ai finalement assez peu en tĂȘte (swile et ...)